Lebenslanges Lernen – das gilt auch für AufsichtsrätInnen. Angesichts der hohen Dynamik und herausfordernden Lage am Markt plädieren erfahrene AufsichtsrätInnen für eine stete Weiterentwicklung in essentiellen Kompetenzen. Ziel ist es, den Aufsichtsrat für seine Beratungs- und Kontrollfunktion nachhaltig zu wappnen.
Unternehmen sehen sich aktuell mit einer Vielzahl an Krisen und Herausforderungen konfrontiert: Digitale und technologische Entwicklungen gehen mit einer hohen Dynamik voran, die geopolitischen Krisen und Konflikte nehmen zu. Die Konjunktur kühlt sich ab, die Folgen von Inflation, Zinserhöhungen und Handelsbarrieren erschweren das Steuern der Unternehmen. Der viel zu komplizierte Rechtsrahmen und die Überbürokratisierung in der Europäischen Union fordert zusätzlich in den Themen Effizienz, Innovation und internationaler Konkurrenzfähigkeit heraus. Keine einfache Situation, die es seitens der Unternehmensführung zu meistern gilt.
Dies verändert die Fähigkeiten, die notwendig sind, um durch diese Dynamik zu führen. Seitens des Vereins Digital Hub Vienna wurde in diesem Zusammenhang nun der Aufsichtsrat in den Fokus gestellt: Ziel sei es, die Unternehmen in Österreich zu stärken, sie resilienter und zukunftssicher zu machen. Es gelte, den Aufsichtsrat in dieser Hinsicht zu stärken und zur Verbesserung der Wirtschaftsdynamik strategisch einzusetzen.
Marktdynamik fordert stete Weiterentwicklung
Birgit Kraft-Kinz, Gründerin des Vereins Digital Hub Vienna und CEO von KRAFTKINZ, im Interview: „AufsichtsrätInnen sind Keyfaktoren und maßgeblich für den Erfolg und die Stabilität von Unternehmen mitverantwortlich.“ Basis dafür: Maßnahmen, um die Kompetenz und das Know-how des Aufsichtsrats stetig weiterzuentwickeln. Denn angesichts der Herausforderungen ist ein reicher Erfahrungsschatz nicht mehr ausreichend, um die Zukunft zu gestalten.
Kraft-Kinz: „Die Risken und Bedrohungen für Unternehmen sind aktuell enorm. Es braucht daher eine qualifizierte Aus- und regelmäßige Weiterbildung für AufsichtsrätInnen vor allem zu den immer essenzieller werdenden Themen wie Nachhaltigkeit, Cybersecurity und zu EU-Regulierungen.“ Sabine Aigner, Partnerin des Leadership Consultingunternehmen Spencer Stuart International, betont in diesem Zusammenhang: „Es geht hier nicht darum, Kritik an der Gegenwart zu üben, sondern einzig darum, Verbesserungsmöglichkeiten ernsthaft zu diskutieren.“
Anforderungen an die Steuerung in Unternehmen steigt
„Unsere Rolle als AufsichtsrätInnen ist es, die Investitionen für das Unternehmen zukunftsweisend und strategisch fundiert einzusetzen“, stellt die erfahrene Aufsichtsrätin Christine Catasta klar und plädiert für einen nachhaltigen Kompetenzaufbau: „Eine verpflichtende Fortbildung wäre wünschenswert. Die Auswahl der Aufsichtsratsmitglieder sollte divers sein – nicht nur das Geschlecht, sondern die fachliche und persönliche Kompetenz sollte jährlich in einer Collective Suitability Matrix überprüft werden.“
Diese wird bereits im Bankensektor eingesetzt und gibt einen Überblick über die fachliche Zusammensetzung und Struktur eines Gremiums. Catasta: „Es braucht einen guten Mix in den besonderen Fähigkeiten einzelner Mitglieder, um dem Leadership Team in allen Fragen ein kompetentes Sounding Board zu sein.“
Auch der ehemalige CEO des Verbund und Aufsichtsrat, Wolfgang Anzengruber, sieht die Anforderungen an AufsichtsrätInnen künftig deutlich größer werden. Zum einen in der Unterstützung der Widerstands- und Reaktionsfähigkeit hinsichtlich der volatilen Rahmenbedingungen und Krisen. Neben einem effektiven Risikomanagement betont er aber auch die Wichtigkeit eines umfassenden Chancenmanagements und gibt ein Beispiel: „Die ökologische Transformation der Wirtschaft ist dringend erforderlich und nicht mehr aufzuhalten.“ Er plädiert daher, diesen Aspekten in der Auswahl geeigneter AufsichtsrätInnen Vorrang zu geben.
Sabine Aiger geht noch einen Schritt weiter: „Es braucht ein laufendes Hinterfragen, ob man als Aufsichtsrat all jede Kompetenzen abbilden kann, die aktuell gefordert sind und ein Handeln, wenn das nicht gesichert scheint.“ Bedeutet: Succession Planning, rasche Weiterbildungsmaßnahmen, das Hinzuziehen externer Beratung bei heiklen Sonderfragen – bis hin zur Neubesetzung des Gremiums.
Anzengruber erlaubt sich in diesem Zusammenhang einen Seitenhieb: „Die Zugehörigkeit zu Interessensgruppen wie z.B. Sozialpartnern, politischen Parteien oder NGOs sollte meines Erachtens kein bestimmendes Qualitätskriterium eines Aufsichtsrats sein.“ Er plädiert viel eher für ein dem Fit & Proper-Test ähnelndes Nominierungsverfahren (Prüfung der GeschäftsführerInnen am Wertpapier-Sektor seitens der Finanzmarktaufsichtsbehörde FMA).
Faire Honorierung für Haftung und Aufwand
Während in Österreich eine klare Trennung der Gremien vorhanden ist, besteht international eine engere Zusammenarbeit: Vorstand und Aufsichtsrat sind in einem Gremium vereint. Anzengruber führt im Interview auch die Honorierung ins Feld: Während er die österreichischen AufsichtsrätInnen punkto Kompetenz auf einem international vergleichbaren Niveau sieht, sei die „Vergütung in Österreich deutlich geringer und dem Aufwand und der Verantwortung meist nicht entsprechend.“
Weiters stünden AufsichtsrätInnen im internationalen Bereich oft ein Team für die Vorbereitung zur Verfügung. Diese Unterschiede führen für Christine Catasta zu Herausforderungen in der fachlich kompetenten Besetzung heimischer Aufsichtsräte: „Es ist daher oft schwierig, ExpertInnen aus dem Ausland anzusprechen, da die Verantwortung und die Haftung der Aufsichtsratsmitglieder nicht entsprechend honoriert werden.“
Anzengruber abschließend: „AufsichtsrätInnen sollten Seismographen der zukünftigen Entwicklung sein. Dafür ist es essentiell, dass diese zukunftsfit sind und Nachhaltigkeitsthemen wirklich verstehen, sich laufend informiert halten und das Topmanagement fundiert unterstützen.
